日本首富近年来一直是两个人轮流坐庄，其中一人是软银集团创始人孙，另一人是服装巨人、优衣库创始人柳井正。
2000多店，还有更需要细节运营的线上渠道，如此规模的产业，必然需要强大的领代理和管理方法。因为无论经营者自己多么能干，一个人能做的事毕竟有限。
今天这篇文章，给大家分享优衣库创始人柳井正关于团队、关于领导、关于管理的一段珍贵的经验总结。
团队并非仅仅是一群人的集合，而是领导者和、和紧密联系在一起，大家朝着共同目标奋斗的一种状态。
而领导者必须是能够带领团队成功的人。这一点非常重要，领导绝不能只让自己获得成功。领导者的如果只是为了一己之利，那么很快就会被大家看穿。于是谁也不会再去认真贯彻你的要求了。的领导者无法创建成功的团队。那么，创建团队的必要条件是什么呢？
身为领导者的你，如果得不到团队的信赖，即便你有再出色的思、再辉煌的经历，团队都不会从心里接受你，都不会产生你一起奋斗的意愿。即使被你表扬了，对方也不会太高兴，只会觉得“不过是想哄我高兴罢了”。
虽说有能力是很重要的条件之一，但因为领导艺术是产生于人与人之间的，所以源自人性更根本的东西才更为重要。
我想提醒你问问自己：“对于你自己说过的话、承诺的事，或者对于你正在说的话，你是否是那个最的践行者？”
团队并不是一群领导说什么就信什么的人，他们会听其言，然后察其行，最后再决定对方是否值得自己信任。
有些人仅凭自己的一时或是对方的身份就改变自己的态度和承诺，因得失而轻易改变自己的想法和为人原则，自己的想法经常发生，却还用“那时候我是这么想的，但是现在……”来为自己辩解。
如果构筑不起信任关系，就无法建设团队。因此，对于领导者而言，最关键的就是要构筑信任关系。请大家不要忘记，团队对你的认识，就是从你日常的中品味出来的。
答案很简单，那就是百分之百。人只有在别人百分之百尽全力对待他时，才会改变。不要妄想只通过浮于表面的交往就能改变一个人，这在人际关系上是不可能发生的事。
最重要的就是，要真正为对方着想。每个人对事物的看法、想法、感受、立场、经历以及性格和感情等都是不一样的，如果我们不能对方的情况来倾听，是不可能收到好效果的。所以，领导者要站在部下的立场上认真倾听。
如果你不能以这样的态度去与对方交流，就不可能被对方接纳，对方会认为“即使说了，他也不会理解”，并往往因此而不说出他们的线、用心理解并接受部下
在认真倾听部下的之后，还要用心理解并接受部下。但是，这并不等同于部下说什么是什么。所谓用心理解并接受，是指针对部下所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和。
有一百个人就有一百个正确答案。我们必须认真考虑这一百个答案。其实，部下是很的。他完全能看穿你是真为他着想还是仅仅出于的立场才这么做的。
重要的是如何去部下并使部下发生改变，这才是应尽的责任。但是，人不是那么容易就能被的。要想让部下接受自己，就必须让他觉得你是能够理解他的境遇和情感的人。
为了做到这一步，在实际工作中你必须站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式。除此之外没有别的办法。
如果真为对方着想，身为领导在实际工作中就必须时而做“”，时而做“”。领导的工作就是要让部下的未来一片。
因此，如果真为部下的未来考虑，就必须如般对其进行严格的指导，直至其能够胜任某项工作。而且，还必须做一个为部下设立一个又一个目标，向部下提出越来越高要求的“”。
另外，如果你只是“”，部下不会你，也得不到成长。所以，当你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做“”，好好地表扬他并对他的工作予以认可，这同样非常重要。
作为“”，仅仅表扬部下，对部下的工作女人面部痣相图予以认可是不够的，还应关心部下的健康状况和家庭情况，这种关心也是“”应有的一个侧面。
思考：通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇为何说出这样一句话：“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”
工作都是由团队合作完成的。只有团队齐心合力才能取得。因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有都清楚自己的团队到底是以什么样的为目标的。
有些人对目标共享存有，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。
没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向传达，直到所有都能够理解团队的共同目标。当团队能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。
只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导者的反复传达，没有其他捷径。
团队作战的基础就是每个都要担负起各自的责任。责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。明确责任，也就是所谓的“一人一责”。
人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。
做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。
而且，工作中还要尽可能地听取的意见。如果的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的。但是如果的想法并没有错。如果领导者的方案只是稍微好一点的话，那还是应该让按自己的方案去做。
如果领导者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求全部按照你的想法去做事的话，的工作热情就会降低。
无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。一旦把工作交托给了，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须，必须放手让做到最后。
当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”也就是说，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取的汇报。如果发现的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提或指导的方式对他进行修正。
过多的话，越是优秀的越会离你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。
让清楚自己希望达成什么目标、执行什么标准。领导者必须牢记这一点。如果对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让去做。最后，领导者在放手让去做之后，还必须对的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。
自己交托的工作，完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知，这一点非常重要。
人对于自己是否被别人期待是能够的。团队能够从领导的眼神、态度，以及日常的接触方式和频率上解读领导对自己的期待。也就是说，其实非常了解领导者到底是怎么想的。
如果领导以“这个的能力也就到这个程度了”之类的想法来看待的话，那么，他手下的是不会有工作热情去努力工作的。
因此，越是要求获得出色的，就越是要对寄予更高的期待。人一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不对方期待的心理。而期待的表达重要的不是技巧，而是诚意。
不认真观察的人，是永远无法对寄予期待的。能够对寄予期待的人，一定是认真观察的人。这里所说的认真观察是指将的情况全都认真看在眼里。认真观察他有哪些优点。认真观察他有哪些缺点。
人不会因为被别人指出了缺点而去改正，但是，一旦意识到这样做有益于自己的话，他就会主动想办法去克服自己的缺点。
优点和缺点往往是同一事物的正反两个方面。你认为是优点的地方有时会变成缺点，你认为是缺点的地方有时会变成优点。
德鲁克说过：“所有人都是通过自己的强项，而非弱项来获得报酬的。”大家应该也是这样的吧。你现在的职位和责任，是通过自己的缺点来获得的吗？我看一定不是这样。
日本有句俗语叫作“矫角杀牛”，比喻总是记挂着缺点，一心想矫正缺点，结果却如磨瑕毁瑜，毁了全局。
缺点大家能够互补，各自的优势则要最大限度地发挥。这才是理想的团队。做到了这一步，即使是平凡的人也能够获得非凡的。
无论是带领一百个日本人的团队，还是带领由美国人、法国人、中国人和日本人共同组成的团队，多样性的经营管理都会存在。根本原因就在于“人各不相同”。大家一定要将这一点好好植入脑海中。
领导者要收集、倾听并接受各种人的各种做法和智慧。在此基础之上，选择真正优秀的方法去工作。兼容并蓄是一个领导者必须具备的素质。
虽然我们肯定多样性，但是请理解这句话是建立在公司和之间具有对等、健全的关系之上的。方法和智慧可以多种多样。但是，公司本质的、不容让步的东西不可以。
但是，不可在简单地看一下之后就随随便便做出判断。比如在巴黎，我们经常看到，在一些大型休闲服饰店，前面顾客挑过的商品没人去整理，杂乱的堆在那里，而后来的顾客就在这种中选购商品。
可是，在这样的中购物，巴黎人真的无所谓吗？其实不然。他们也希望无论什么时候走进店里，购物都是整洁有序的。
那么，优衣库就要在店铺贯彻清洁度和商品整理等方面的原则，创造一个任何人都愿意欣然接受的状态。
所以，结论就是：在任何时候，都不要照本宣科地沿用以往的模式判断事物。正确的做法是遵循现场、现物、现实的原则，结合当时的具体情况来思考“做什么、怎么做对顾客来说才是最好的？”，并通过这样的自问自答找到答案。
这是领导者所必须具备的基本的思考方法，不管是对全球化还是其他方面，都同样适用。关于多样性管理，最后我还要补充一点。
人不仅仅只有工作。当中，如果有人无精打采或是面露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什么问题。这种时候，作为领导者应该在问明原委之后，地为着想并给予恰当的关怀。如果是生了病，就给他介绍个医生，或者向他这个时候该怎么做会比较好。在了解情况之后，还可以考虑在那段时间对他给予一定的照顾。
领导者这样做，会使感觉到自己所在的公司是个好公司，自己的领导是个好领导，并因此而产生要更加努力工作的意愿。
团队作战的前提条件是全体都要抱持强烈的取胜。团队合作不同于朋友关系，并不是之间彼此关系好就行了。
无论是沃尔玛，还是谷歌、三星，所有获得的公司都是抱着比谁都更想赢、更想发展的，制定高远的目标，并能够迅速行动的公司。
同时，如果真有想取胜、想发展的强烈意愿，自然而然就会发现自己哪些地方做得不够，哪些地方做得不好。这种认识又会引导我们去学习、去改善并去尝试新的事物。
领导者在具有比任何人都更强烈的取胜之后，接下来要做的就是鼓舞接受挑战。但是，要创建真正有着必胜的理想团队，在鼓舞之前，领导者自己身先士卒迎接挑战是很重要的。
要让感觉到：不管外面的社会是什么观念，在自己的公司里，越有追求就越能获得工作和的价值。让每位体会并意识到这一点，既是领导者的工作，也是领导者的责任。
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